Oleh: Dr. Hasan, S.Pd.I., M.Pd.
- Dosen Administrasi Pendidikan Universitas Negeri Makassar
Opini Publik, Potretnusantara.co.id – Ada satu pertanyaan sederhana yang layak diajukan ditengah perubahan besar dunia pendidikan: kepala sekolah sebenarnya pemimpin atau penguasa? Pertanyaan ini bukan sekadar permainan kata. Ia menyangkut bagaimana kekuasaan dijalankan di sekolah, bagaimana keputusan dibuat, bagaimana guru dilibatkan, bagaimana siswa diberikan ruang diskusi dan pada akhirnya bagaimana kualitas pendidikan dibangun.
Secara regulatif, kepala sekolah adalah guru yang diberi tugas untuk memimpin dan
mengelola satuan pendidikan. Permendikdasmen Nomor 7 Tahun 2025 tentang Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah menegaskan posisi strategis tersebut. Regulasi ini sekaligus menggantikan ketentuan sebelumnya mengenai penugasan guru sebagai kepala sekolah. Artinya, jabatan kepala sekolah bukanlah kenaikan kelas menjadi penguasa sekolah.
Kepala sekolah memperoleh mandat untuk memimpin pembelajaran, mengelola satuan
pendidikan, dan meningkatkan mutu layanan pendidikan. Persoalannya kemudian adalah
dalam praktiknya masih ada budaya sekolah yang memahami kepemimpinan sebagai
kekuasaan.
Dari Komando Menuju Kolaborasi
Dalam budaya komando, arah organisasi bergerak dari atas ke bawah atau top-down.
Kepala sekolah memutuskan, guru melaksanakan. Kepala sekolah memberi instruksi, guru mengikuti. Kepala sekolah mengevaluasi, guru menerima. Model seperti ini mungkin efektif untuk situasi tertentu yang membutuhkan keputusan cepat. Namun, jika menjadi budaya permanen, sekolah akan kehilangan salah satu aset terbesarnya yakni kecerdasan kolektif.
Sekolah sesungguhnya memiliki beragam sumber daya pendidikan. Guru memahami
karakter peserta didik, Wali kelas mengetahui persoalan sosial siswa. Guru BK memahami
perkembangan psikologis peserta didik. Tenaga kependidikan memahami pelayanan
administrasi. Orang tua memiliki informasi tentang kehidupan anak di luar sekolah. Jika semua keputusan hanya berpusat pada kepala sekolah, potensi tersebut tidak akan sepenuhnya digunakan. Karena itu, tantangan kepemimpinan sekolah saat ini bukan lagi bagaimana mengendalikan sebanyak mungkin orang, tetapi bagaimana menggerakkan sebanyak mungkin potensi.
Kepala sekolah yang kuat bukanlah kepala sekolah yang selalu berbicara paling banyak.
Justru, pemimpin yang kuat adalah pemimpin yang mampu mendengar. Gagasan guru yang
berbeda didengar. Peserta didik yang menyampaikan keluhan didengar, tenaga kependidikan yang menghadapi persoalan pelayanan didengar, termasuk orang tua yang memiliki harapan terhadap sekolah patut didengar. Mendengar bukan berarti selalu menyetujui. Kepala sekolah tetap memiliki kewenangan untuk mengambil keputusan. Tetapi keputusan yang lahir dari
proses mendengar biasanya memiliki kualitas yang berbeda dengan keputusan yang lahir dari
asumsi seorang diri. Di sinilah kepemimpinan kolaboratif menemukan relevansinya.
Kolaborasi bukan berarti kepala sekolah kehilangan kewenangan. Kolaborasi berarti
kewenangan digunakan untuk membangun partisipasi, bukan mematikan partisipasi.
Regulasi Sudah Bergerak ke Arah Tata Kelola Partisipatif. Arah tersebut sebenarnya sejalan
dengan perkembangan regulasi pendidikan. Standar pengelolaan pendidikan menempatkan
pengelolaan sekolah bukan hanya sebagai persoalan administrasi, tetapi sebagai proses perencanaan, pelaksanaan, dan pengawasan untuk memastikan mutu pendidikan. Dalam
praktiknya, sekolah membutuhkan tata kelola yang mendorong kemandirian, kemitraan,
partisipasi, keterbukaan, dan akuntabilitas. Dengan demikian, kepala sekolah tidak cukup
hanya bertanya apakah program sudah dilaksanakan. Ia perlu bertanya: Apakah guru
dilibatkan? Apakah keputusan berbasis data? Apakah sumber daya digunakan secara
transparan? Apakah warga sekolah memiliki ruang untuk memberikan masukan? Apakah
kebijakan sekolah benar-benar berdampak pada peserta didik? Pertanyaan-pertanyaan tersebut jauh lebih penting daripada sekadar menambah jumlah dokumen administrasi.
Jangan Takut pada Kritik
Salah satu indikator kepemimpinan kolaboratif adalah keberanian pemimpin menerima
kritik. Ini mungkin terdengar sederhana, tetapi dalam praktiknya sangat sulit. Ketika guru
mengkritik kebijakan kepala sekolah, apakah kritik tersebut dianggap sebagai masukan atau
pembangkangan? Ketika peserta didik menyampaikan keluhan, apakah sekolah mendengarkan atau justru mencari siapa yang harus disalahkan? Ketika orang tua mempertanyakan kebijakan sekolah, apakah mereka dipandang sebagai mitra atau sebagai pihak yang mengganggu? Jawaban atas pertanyaan tersebut menggambarkan budaya kepemimpinan sebuah sekolah. Sekolah yang sehat bukan sekolah yang tidak memiliki kritik. Sekolah yang sehat adalah sekolah yang memiliki mekanisme untuk mengelola kritik menjadi perbaikan. Kepala sekolah bahkan perlu menciptakan ruang psikologis yang aman agar guru tidak takut menyampaikan
gagasan yang berbeda.
Kritik bukan ancaman terhadap kewibawaan pemimpin, melainkan cermin untuk melihat kelemahan yang mungkin tidak terlihat dari dalam. Kepala sekolah yang terbuka terhadap kritik menunjukkan bahwa dirinya tidak merasa paling benar dan tidak menjadikan jabatan sebagai tameng untuk menolak pandangan orang lain. Kritik yang disampaikan secara konstruktif perlu didengar, dikaji, dan ditindaklanjuti berdasarkan data serta kepentingan peserta didik. Sebaliknya, budaya yang membungkam kritik hanya akan melahirkan kepatuhan semu. Dalam jangka panjang, guru memilih diam, masalah disembunyikan, dan inovasi kehilangan ruang. Kepemimpinan kolaboratif justru tumbuh ketika setiap warga sekolah merasa suaranya dihargai dan pendapatnya memiliki kesempatan untuk menghasilkan
perubahan.
Kepala Sekolah Bukan Penguasa
Pada akhirnya, sekolah tidak membutuhkan kepala sekolah yang ditakuti. Sekolah
membutuhkan kepala sekolah yang dipercaya. Sekolah tidak membutuhkan pemimpin yang
selalu ingin terlihat paling pintar. Sekolah membutuhkan pemimpin yang mampu membuat orang lain menjadi lebih pintar. Sekolah tidak membutuhkan kepala sekolah yang semua keputusan harus melewati dirinya. Sekolah membutuhkan pemimpin yang mampu membangun sistem sehingga banyak orang mampu mengambil tanggung jawab. Karena itu, ukuran keberhasilan kepala sekolah seharusnya bukan semata-mata: “Seberapa banyak keputusan yang berhasil dibuat” Tetapi: “Seberapa banyak orang yang menjadi lebih mampu karena kepemimpinannya”.
Kepala sekolah adalah pemegang amanah kepemimpinan. Kewenangannya bukan
untuk memperbesar jarak dengan guru, tetapi untuk memperkuat kolaborasi. Kekuasaan yang
dimilikinya bukan untuk membungkam kritik, tetapi untuk menciptakan ruang dialog. Jabatan
yang diembannya bukan untuk membangun ketergantungan, tetapi untuk melahirkan
kemandirian. Sebab, sekolah yang hebat bukanlah sekolah yang bergantung pada seorang kepala sekolah. Sekolah yang hebat adalah sekolah yang mampu menjadi lebih baik karena kepemimpinannya dan tetap menjadi lebih baik bahkan ketika kepemimpinan itu berganti.
